Het is nogal populair in managementland om te zeggen dat fouten maken mag, mits je ervan leert. Wat vindt de klant ervan? Stel je zit in een vliegtuig en de piloot maakt een fout? Is dat acceptabel of had je toch liever een veilige landing ervaren. Stel je moet geopereerd worden en de chirurg heeft z’n dag niet. Je overleeft het wel met één nier, maar leuker wordt het niet. Dit zijn natuurlijk fouten met een hoge mate van impact. Indien je schoenen hebt besteld en de verkeerde maat wordt geleverd is dat ongemakkelijk, maar je wereld stort niet in. Toch heeft het een negatieve impact op de klantbeleving. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat het veel winstgevender is om te investeren in bestaande klantrelaties dan nieuwe klanten te werven. Dat omvat ook het zorgdragen voor een optimale performance qua procesoutput. Het is dus belangrijk om te voldoen aan de klantverwachtingen. Vandaag de dag zijn die verwachtingen, eisen geworden. Het is heel vanzelfsprekend dat er snel en foutloos wordt geleverd. Ben jij als leverancier niet in staat om aan deze eis te voldoen, dan zijn er concurrenten die dat wel kunnen.

Het realiseren van strategische doelen is voor organisaties essentieel om te overleven in een turbulente omgeving. De meeste organisaties zitten in zo´n omgeving. Nieuwe technologieën volgen elkaar snel op en ook in de samenleving is er veel dynamiek. Dat werkt door in zowel de interne-  als externe omgeving van de organisatie. Het is daarom voor organisaties belangrijk om koers te houden en te focussen op het behalen van de gestelde doelen. Dat wil niet zeggen dat de koers niet kan worden aangepast, maar wel dat er moet worden voorkomen dat de organisatie met alle winden meebeweegt. Onder invloed van over elkaar heen struikelende goeroes wordt allerlei nieuwe concepten geïntroduceerd die vooral de performance van de consultans zelf ten goede komt. Dit terwijl performancemanagement in de basis niet zoveel is veranderd.

Scrumteams bestaan uit een productowner, scrummaster en een development team.  Een developer voert meerdere taken uit voor het team zoals analyse, design, development en testen. De business analist (Engelstalige benaming) of informatie analist (Nederlandstalige benaming) is formeel geen onderdeel van het agile team. In grote organisaties met complexe software ontwikkeling is dit niet werkbaar. Vaak zijn er meerdere teams aan het werk aan meerdere systemen met afhankelijkheden en integraties tussen de systemen. Dan heb je iemand nodig die over de grenzen van het team heen kan kijken afhankelijkheden in kaart kan brengen en ook voor de start al het nodige voorwerk kan verrichten. Er is immers geen directie of investeerder die een blanco cheque afgeeft en oneindige tijd beschikbaar stelt. Afhankelijk van de complexiteit van de organisatie en software ontwikkeling kan de businessinformatie analist dedicated voor een team werken of voor meerdere teams. De business-informatie analist staat met één been in de business en met het andere been in de IT. Naast veelvuldige interactie met de teams is samenwerking met het management, de business, maar ook bijvoorbeeld de solution architect  essentieel. Het verkrijgen van de juiste requirements is één van de meest kritische onderdelen van software ontwikkeling. De business-informatie analist is de specialist in het verkrijgen van de juiste requirements. Aangevuld met de agile/incrementele software ontwikkeling is dat de beste garantie voor het maken van de juist software.

Het grote verschil tussen een projectmanager en een afdelingsmanager is dat de projectorganisatie tijdelijk is en de afdeling blijft bestaan. Een projectmanager zal in de regel minder bezig zijn met het beoordelen en vaststellen van beloningscomponenten. Ook is een projectmanager minder betrokken bij de ontwikkeling van mensen, al is een project mits goed ingericht, een prima plek om je te ontwikkelen. Een projectmanager is een leider, geeft leiding aan het projectteam en is verantwoordelijk voor het projectresultaat. Een schaap met vijf poten. In de praktijk werkt dit minder goed en leidt tot risico’s.

Grip op de customer journey

Kiezen voor projectmanagement of een meer agile aanpak ligt vooral in de keuze voor een tijdelijke projectorganisatie of de keuze voor permanente ontwikkelteams. Bij een projectorganisatie wordt een projectmanager benoemd en ontvangt deze een opdracht en mandaat om het project uit te voeren. De projectmanager is verantwoordelijk op de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit en scope. Hij of zij stelt een team samen, maakt een plan en legt verantwoordelijkheid af. De projectmanager stuurt het projectteam aan en er is een stuurgroep om eventueel naar te escaleren. Loopt het project buiten de vooral afgesproken tolerantiegrenzen, dan moet de projectmanager dat uitleggen aan de stuurgroep. De projectmanager heeft een brugfunctie tussen de business en IT. Dit lijkt op zich een vrij simpel concept. In de praktijk gaat het vaak mis. Er is bijvoorbeeld geen helder omschreven opdracht of de projectmanager is wel verantwoordelijk, maar mist het mandaat om aan en bij te sturen. De tijdelijke projectorganisatie heeft nog een ander nadeel. Vaak zit er een ruime tijd tussen de eerste fase waarbij de het projectresultaat wordt gedefinieerd. Er worden requirements opgehaald bij de gebruikersorganisatie en vertaald in ICT oplossingen. De feitelijke oplevering en overdracht naar de gebruikers- en beheerorganisatie volgt later en dan kan er gemakkelijk een discrepantie ontstaan tussen beoogd en geleverd resultaat. Ook indien de gebruikers en beheerorganisatie niet voldoende betrokken zijn geweest kan dit leiden tot spanningen en mislukken van het project doordat het resultaat niet wordt geaccepteerd. Een professionele projectmanager kan dit voorkomen met de juiste aanpak. 

Ruim 30 jaar gelden had ik als jonge vent een bijbaan op de markt. We verkochten fruit vanuit een kraam. Het verdiende goed, was gezellig en je raakte al snel je verlegenheid kwijt. Het securitymodel bestond uit een simpele doodsbedreiging en van de supplychain kreeg je spierballen. Zijn de manderijen lekker, ja proeft u maar. Hoe simpel kan kwaliteitsmanagement zijn. Geen reclame, maar waar voor je geld. Dat simpele principe geldt nog steeds. Customer value valt uiteen in klantwaarde voor de organisatie, ook wel uitgedrukt in customer lifetime value en waarde voor de klant: customer value. Die twee moeten in evenwicht zijn. Betaalt de klant een prijs en ervaart deze een geringe waarde, dan is dat op minst niet bevorderlijk voor de klantrelatie. Performancemanagement omvat het leveren van waarde. Customervalue staat daarin wat mij betreft centraal. Uiteindelijk betaalt de klant de rekening. Ook concepten zoals lean gaan uit van klantwaarde. Wel meer vanuit het perspectief van verspilling. Activiteiten die niet waardevol zijn voor een klant, zou je eigenlijk niet moeten uitvoeren. Ook innovatie is uiteindelijk klantgedreven. Boeing zag zijn fabrieksorders drastisch afnemen nadat de zeer innovatieve Max versie twee keer was neergestort door softwareproblemen.

Onlangs keek ik met mijn kinderen naar de filmreeks "Back to the future". Ik heb de vreemde eigenschap dat ik mijn kinderen allerlei films en series uit mijn jeugd laat zien. Meestal worden deze kort en krachtig als saai beoordeeld, maar Back to the future kon op veel enthousiasme rekenen. In deel drie komt Doc Brown vanuit de 19e eeuw terug gevlogen met een futuristische stoomlocomotief. Ik zie vaak in presentaties en artikelen waarbij de geschiedenis van customer management wordt aangehaald het stoomtijdperk terugkomen. De eerste industriële revolutie was die van de stoommachine, de 2e elektriciteit, waarna men de opmerkelijke overstap maakt naar informatietechnologie. Van aandrijving naar gegevensverwerking. Naast dat informatietechnologie nog steeds aangedreven wordt door stroom zie ik weinig aanknopingspunten. Informatietechnologie is vanaf de jaren 60 pas echt in ontwikkeling gekomen. Tijdperken duren zo’n 20 jaar en ik denk dat er parallellen zijn te trekken met generaties. De babyboomgeneratie en X, Y en Z generatie. Ook hier is er iedere +/- 20 jaar een generatiewissel. Vaak is er een belangrijke gebeurtenis die de start van nieuwe generatie aangekondigd. Denk aan de eerste man op de maan. In de informatietechnologie was er tussen 60 en 80 het mainframe tijdperk en vanaf de jaren 80 de doorbraak van de personal computer. Rondom de eeuwwisseling was er de doorbraak van het internet en nu staan we aan de vooravond van een nieuwe doorbraak. De tijdslijnen zijn niet bikkelhard en ontwikkelingen zijn vaak voor de doorbraak al met een opmars bezig.